Что это такое бдр и как он формируется

Бюджет – один из основных инструментов управления хозяйственной деятельностью предприятия. В зависимости от потребностей финансового анализа бюджеты формируются в различных разрезах. Наиболее распространенные – бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет доходов и расходов (БДР). Они чаще всего составляются на год, на квартал и на месяц. Также иногда составляют управленческий баланс — ББЛ.

С точки зрения временной детализации выделяют:

• фактические БДДС и БДР – бюджеты, составленные на основании уже свершившихся хозяйственных операций, отраженных в бухгалтерском учете;
• прогнозные БДДС и БДР – бюджеты на ближайший месяц (как правило, составляются на основании корректировок плановых бюджетов);
• плановые БДДС и БДР – бюджеты, описывающие будущую хозяйственную деятельность.

БДДС – способ отражения движения денежных потоков. Соответственно, в данном документе фигурируют только те события, которые имеют денежное выражение.

В качестве первичных документов, которыми оформляются операции, содержащиеся в бюджете ДДС, используются расчетно-кассовые ордера и выписки по операциям с банковскими счетами предприятия. Сам БДДС несколько напоминает такую бухгалтерскую форму, как «Отчет о движении денежных средств».

БДР – способ фиксации операций, формирующих прибыль (убыток) предприятия. В данном документе отражаются доходы и расходы, на его базе может быть рассчитана себестоимость и рентабельность.

В качестве первичных документов, которыми оформляются операции, содержащиеся в БДР, используются акты выполненных работ, оказанных услуг и акты приема-передачи материальных ценностей. Также могут учитываться документы, которыми оформляются переоценки материальных и нематериальных ценностей (к примеру, гуд-вилла) и прочие операции, проходящие в неденежной форме. БДР схож с бухгалтерской формой «Отчет о прибылях и убытках».

Сами формы обычно строят либо в Excel, либо в специальных решениях на базе 1С, SAP и т.п.

Если Вас интересует автоматизация бюджетирования, внедрения казначейства или учета по МСФО, ознакомьтесь с нашим специальным предложением.

Ниже приведем таблицу, характеризующую хозяйственные операции по признаку отражения их в БДДС и БДР.

Чаще всего составление БДР предшествует составлению бюджета движения денежных средств. Это вызвано тем, что этот бюджет носит более «укрупненный» характер.

В бюджет доходов и расходов традиционно включаются три группы показателей: доходы, расходы и прибыль. Доходы и расходы отражаются по принципу начисления (в момент их возникновения).

Доходы можно разделить по принципу их источника:

• от основной деятельности (реализация продукции и услуг, связанных с основным «профилем» компании);
• от прочей деятельности (доходы от нерегулярно производимой продукции или оказываемых услуг, от сдачи в аренду активов);
• внереализационные доходы (доходы, не связанные с операционной деятельностью: проценты, дивиденды, курсовые разницы).

Расходы детализируются по группам:

• себестоимость реализованной продукции;
• прямые расходы (сопряжены с транспортировкой и хранением материальных ценностей, страхованием, рекламой);
• общехозяйственные расходы (оплата труда АУП, амортизация, аренда, коммунальные платежи);
• прочие расходы (штрафы, пени, курсовые разницы).

Прибыль рассчитывается как валовая, операционная, прибыль до налогообложения и чистая прибыль.

Иногда отдельно составляются БДР по различным направлениям деятельности.

Единой формы, применяющейся при составлении БДДС, не существует, но можно выделить четыре универсальные раздела этого документа:

• начальный остаток денежных средств;
• поступление денежных средств от контрагентов;
• расход денежных средств;
• «чистый денежный поток» — разница между поступлениями и выбытиями денежных средств.

Иногда отдельно указываются платежи, связанные с операциями с заемными средствами (получение и погашение кредитов).

Процесс построения БДДС проходит в несколько последовательных этапов.

В первую очередь устанавливается обязательный минимальный остаток денежных средств. Этот показатель зависит от характера деятельности предприятия и вероятности возникновения различных непредвиденных обстоятельств.

После этого определяется доходная часть БДДС. Для этого используется план продаж, график погашения дебиторской задолженности и предполагаемые поступления от финансовой деятельности (полученные проценты, дивиденды).

Расходная часть БДДС составляется на основе плана прямых затрат (оплата труда, затраты на сырье и материалы), предполагаемых накладных расходов (общехозяйственные и общецеховые расходы, зарплата АУП), бюджета инвестиций (приобретение основных средств) и планируемых финансовых расходов (погашение кредитов, выплата дивидендов).

На последнем этапе рассчитывается чистый денежный поток, анализируется возможность возникновения «кассовых разрывов», при необходимости БДДС корректируется.

Существует два основных способа сбора информации для планирования БДДС:

В первом случае планы поступлений и выплат исходят от подразделений и после утверждения сводятся в единый документ. Во втором случае БДДС составляется финансовой службой, а планы расходов и поступлений денежных средств доводятся до руководителей подразделений.

При составлении фактических БДР и БДДС и анализе отклонений от плановых показателей важно выявить причины отклонений. Они делятся на две основные группы:

• те, которые находились вне зоны влияния руководителей центров финансовой ответственности (как правило, обусловлены рыночной конъюнктурой);
• те, которые обусловлены допущенными ошибками в планировании или при осуществлении хозяйственной деятельности.

По результатам такого анализа к лицам, ответственным за составление и исполнение БДР и БДДС, применяются меры взыскания или поощрения, а сама процедура формирования этих бюджетов может быть скорректирована.

Что такое бюджет доходов и расходов (БДР) и БДДС — полный обзор и отличие понятий + 5 этапов составления бюджета движения денежных средств

Если у вашего бизнеса есть доходы, то есть и расходы. А значит, вам нужно профессионально вести бюджет.

Чем больше денег, тем сложнее ими управлять. С целью грамотного распределения средств и управления платежеспособностью компании предприниматели пользуются бюджетом доходов и расходов и бюджетом движения денежных средств .

С вами Денис Кудерин, эксперт по экономическим и финансовым вопросам. В этой статье я расскажу, что собой представляют упомянутые выше понятия и как управлять бюджетом, чтобы сделать бизнес более эффективным.

Присаживаемся поудобнее и читаем до конца – в финале вас ждёт обзор надёжных компаний, которые помогут наладить бюджетирование на объекте , плюс советы, как не допустить превышения расходов предприятия над доходами.

Даже семейным бюджетом управлять не так-то просто. Кто пробовал, тот знает, что денег на повседневные траты всегда уходит больше , чем вы рассчитывали. Приходится корректировать расходы, добавлять в бюджет новые статьи, о которых вы на момент его составления начисто позабыли.

Представьте, насколько сложнее вести бюджет крупного предприятия. У любого объекта коммерции сотни расходных статей и трат, которые необходимо делать.

Бюджет – это не абстракция, это конкретное понятие, подкреплённое специальными документами. Каждое предприятие, даже состоящее из 2 сотрудников, ведёт бюджет доходов и расходов (БДР) и по возможности – бюджет движения денежных средств (БДДС). Это основа бюджетирования.

Прежде чем перейти к практическому смыслу этих понятий, определимся с терминологией.

БДР – способ документальной фиксации операций, формирующих доходы и расходы предприятия. Как правило, такой документ имеет вид несложной таблицы, в которой учтены все хозяйственные манипуляции, приводящие к поступлению средств или их тратам. При этом учитываются не только денежные, но и любые другие доходы и расходы.

БДДС – способ отразить движение денежных потоков на предприятии. В этом документе фигурируют исключительно события имеющие денежное выражение .

Первичные документы, которыми пользуются при оформлении операций БДР, это акты завершённых работ и оказанных услуг, акты приёма-передачи материальных активов, любые другие документы, подтверждающие доходы и расходы компании. Документ похож на бухгалтерский отчет «О прибылях и убытках».

Взгляните на самый простой пример БДР, в котором отражены расходы и доходы организации.

При формировании БДДС используются кассовые ордера, банковские выписки по операциям со счетами. Сам документ похож на бухгалтерскую форму «Отчета о движении денежных средств».

Посмотрите, как выглядит пример БДДС.

Чем различаются БДР и БДДС?

Эти бюджеты отличаются целями, для которых они формируются. БДР разрабатывается с целью планирования прибыли , которую компания способна получить за бюджетный период. Сюда входят все данные о себестоимости продукции и выручке.

БДДС предназначен для распределения денежных потоков . Он отражает всю деятельность организации, которая выполнялась в денежной форме. С помощью БДДС отслеживаются все операции предприятия по различным счетам.

В таблице показаны операции, которые отражаются в рассматриваемых нами бюджетных документах:

Бюджетирование — технология, являющаяся неотъемлемой частью управления компанией путем планирования, постановки конкретных целей, осуществления постоянного контроля, анализа результатов, выявление причин отклонения и нахождении решений для устранения расхождений.

Бюджет доходов и расходов относится к одному из трех основных бюджетов организации.

БДР является финансовым планом организации, наглядно показывающий соотношение всех планируемых доходов от продажи услуг или продукции со всеми предполагаемыми расходами за определенный период.

Целью формирования данного финансового плана можно назвать:

• выявление эффективности хозяйственной деятельности организации,
• каждого из ее структурных подразделений за установленный период,
• установка лимитов на основные статьи расходов.

В отличие от Отчета о прибылях и убытках, в БДР не допускается планирование возможных убытков. Минимум может быть запланирована нулевая прибыль.

БДР позволит руководителю проанализировать и выявить возможности увеличения прибыли

Он также поможет оптимизировать налоговые и различные другие платежи в бюджет.

Также целью БДР является раскрытие структуры доходов, себестоимости продаваемой продукции и расходов так, чтобы точно можно было выявить прибыль, получаемую организацией в планируемом периоде.

Возможно исключение, если в новом запускаемом проекте планируется получение прибыли через определенное количество лет. Тогда в текущем периоде убытки будут возможны, но итоговый бюджет все-таки должен наглядно демонстрировать выход на безубыточность.

Общехозяйственные расходы: состав и учет.

Прочитай подробно о расчете налогового вычета на детей.

БДР является одним из 3 бюджетов (БДР и БДДС, БДЛ), составляемых в процессе бюджетного управления.

Составление бюджета доходов и расходов, его структура

Стандартной методикой формирования БДР будет:

• Определение структуры организации.
• Разработка бюджетной политики.
• Определение механизма формирования операционных бюджетов.
• Установка порядка консолидации бюджетов.

Перед началом формирования бюджета выясняют какие параметры и данные будут интересны, что будет существенным при оценке, в каких разрезах потребуется увидеть информацию.

БДР как и другие бюджеты формируются, в первую очередь, для собственников компании, ее руководства, которых интересуют такие целевые показатели как прибыльность активов, отдача от вложенного капитала, производительность труда и так далее.

Поэтому на основании необходимой для них информации и определяется структура БДР.

Формат БДР имеет произвольную форму, которая утверждается в системе бюджетирования организации

В упрощенном виде структура бюджета может быть представлена в следующем образце:

Бюджет доходов и расходов на 2014 г.

Представленные данные показывают оценку стоимостную, а не денежную. Денежная оценка выражается в Бюджете движения денежных средств.

Табель учета рабочего времени.

Выплата накопительной части пенсии пенсионерам.

ОКФС – расшифровка и классификатор: https://buhguru.com/buhgalteria/poleznoe/spravochnik-okfs-i-dlya-chego-on-nuzhen.html

Пример БДР упрощенный, в зависимости от того, занимается ли организация производством, торговлей или предоставляет разного рода услуги, структура бюджета видоизменяется и дополняется, и будет отражать информацию с учетом ведения той или иной деятельности.

Каждая расходная или доходная статья может быть детализирована до разных уровней: услуги, товарно-материальные ценности, проекты, договора и разного рода другие необходимые элементы.

Обычно формирование БДР начинают с прогноза сбыта продукции или услуг, затем определяют прямые или косвенные затраты.

Нужную информацию для выявления объема прогнозируемых продаж и затрат берут из операционных бюджетов:

• бюджета продаж,
• бюджета прямых расходов на оплату труда,
• бюджетного плана прямых материальных затрат.

При планировании доходной части финансового плана учитывают:

1. Бюджет продаж основной продукции или услуг.
2. Доход от прочей деятельности.
3. Прогноз возможных внереализационных доходов, курсовой разницы, получаемой в итоге изменения курсов валют на момент получения оплаты за отгруженную продукцию.
4. Прогноз планированного получения процентов по предоставленным кредитам и займам.

При формировании расходной части учитывают следующие показатели:

1. Условно постоянные или переменные расходы, необходимые для ведения хозяйственной деятельности организации.
2. Коммерческие расходы.
3. Прочие внереализационные затраты и проценты по полученным займам и кредитам.

С помощью БДР оценивается эффективность производимой хозяйственной деятельности организации, анализируются и определяются резервы формирования прибыли, возможности ее увеличения, устанавливаются лимиты расходов.

Обновлено 17.01.2019 в 18:49 56 958 просмотров

Бухгалтерские термины БДР и БДДС кажутся путанными и сложными, а заумные статьи ещё больше усложняют их понимание, поэтому мы решили буквально «на пальцах» показать, что это такое, чем отличаются данные бюджеты и зачем они нужны.

Рассмотрим составление БДР и БДДС на примере. Представим обычную семью. Глава зарабатывает 100 тыс. рублей, а супруга сидит дома; она домохозяйка. Чтобы прожить «от зарплаты до зарплаты», жена подсчитывает все доходы и расходы семьи: учитывает оплату счетов, расходы на продукты, вещи первой необходимости, проще говоря, составляет бюджеты. Исходя из результатов их исполнения, домохозяйка планирует остатки денежных средств, оценивает будущие возможности семьи на отпуск, непреднамеренные траты, накопления.

Директор фирмы делает всё тоже самое, но по правилам бухгалтерского учета. Он соизмеряет доходы с расходами компании, аналогично подсчитывает планируемые остатки денежных средств, принимает решения об эффективности расходов. Всё это — элементы бюджетирования — планирования будущей деятельности компании, контроля результатов и подготовки управленческих решений на основе итоговых отклонений фактических показателей от плановых.

В основе бюджетирования лежат ключевые бюджеты — БДДС, БДР и ББЛ (бюджет доходов и расходов; бюджет движения денежных средств, бюджет по балансовому листу). Фактически они представляют собой план компании, который отражает два ключевых показателя:

1. прибыль,
2. остатки денежных средств.

В БДДР и БДР на примере домохозяйки и директора эти показатели выглядят так:

Также бюджеты БДР и БДДС отражают объёмы продаж, цены на продукцию, материалы и т. п., то есть затрагивают те аспекты, которые максимально влияют на функционирование компании.

Формирование БДР, БДДС, а также их достижение дают четкое понимание текущей и будущей финансовой ситуации фирмы с точки зрения прибыли и остатков денежных средств.

Обычно бюджетирование БДР, БДДС начинается с последнего. Примерный план движения денежных средств есть у всех в том или ином виде. БДДС состоит из разных блоков: основного, инвестиционного, финансовой деятельности, блока остатков на начало и конец периодов. Правила формирования БДДС и ДДС подразумевают планирование, учет и анализ:

1. Направленность денежных потоков.
2. Объемы конкретных выплат и поступлений.
3. Даты совершения платежей и поступлений денег.
4. Обороты денежных средств за период (с необходимой периодичностью).
5. Остаток (сальдо) денежных средств в кассе и на счетах на конкретные даты.

1. Источники формирования доходов предприятия.
2. Направление расходования средств.
3. Объемы доходов и расходов.
4. Разницу ( т. е. прибыль либо убытки) между доходами и расходами за определенный период.

Оба бюджета на первый взгляд ничем не отличаются: деньги поступили, ушли, доходы и расходы зафиксированы. Тем не менее, разница между БДДС и БДР существует и объясняется она тем, что не всякое движение денег порождает доход или расход, так же, как и изменения в доходах и расходах предприятия не всегда происходят через выплаты и поступления.

Можно выделить три основных отличия отчетов БДР и БДДС:

Многие задаются вопросом “БДР и БДДС – что это такое?”. Расшифровать эти аббревиатуры можно так: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств. Эти базовые инструменты созданы, чтобы иметь возможность управлять платежеспособностью и прибыльностью.

БДР оформляется в файле excel, в который необходимо вписывать расходы и прибыль. Документы по поводу завершенных работ, предоставленных услуг, приема-передачи материальных активов, остальная документация, служащая для подтверждения доходов/затрат фирмы, являются основой для составления БДР. Если рассматривать БДР по примеру в excel, можно увидеть две статьи, состоящие из активов (текущие, долгосрочные) и пассивов (текущие пассивы, долгосрочные задолженности, собственный капитал).

Каждая компания самостоятельно определяет направления развития, стратегию управления, вид выпускаемой продукции, размеры производства. Именно управленческий учет позволяет руководству принимать результативные решения. Он дает исчерпывающие ответы на вопросы, связанные с состоянием компании, распределением имеющихся ресурсов, помогает решать задачи по повышению эффективности бизнеса.

В БДДС отражаются все события, произошедшие за определенный срок на предприятии, которые имеют финансовое выражение. БДДС в бухгалтерии состоит из доходной и расходной статей. В первую включено поступление финансов от операционной и инвестиционной активности, а во вторую – расходы на производство, продажу, общепроизводственные и общехозяйственные затраты, налоги, сборы.

Совокупность этих двух бюджетов помогает понять настоящее финансовое состояние фирмы и ее перспективность. В БДР не отражаются займы и приобретение базисных ресурсов, но в БДДС эта информация записывается. В свою очередь в БДДС не включают недостачи товарно-материальных запасов, переоценку материальных активов, производственный брак и сбор амортизации. БДДС иногда составляют на год, разбивая этот бюджет помесячно и корректируя его в связи с текущим состоянием, а БДР – фактическое отражение баланса фирмы.

Различие между БДДС и БДР можно объяснить на бытовом примере покупки дивана. Предположим, диван был куплен за 10 тыс. грн., вы расплатились сразу наличными, без оформления кредита или рассрочки. Тогда в БДДС мы вписываем -10000 грн. После покупки диван в такой цене становится вашим основным средством (активом), поэтому в баланс необходимо записать +10000 грн. Теперь необходимо определиться со сроками эксплуатации дивана. Допустим, вы будете его использовать 5 лет. Тогда в строку «бюджет семьи доходы и расходы» мы вписываем только -2000 грн. То есть нам необходимо разделить цену дивана (10 тыс. грн.) на срок его использования (5 лет), чтобы получить данные для годового БДР.

Главной целью БДР является учет и прогнозирование финансового положения фирмы. Бюджет доходов и расходов формируется в несколько шагов: вычисление затрат, вычисление доходов, определение прибыли, составление плана прибыли, формирование отчета.

• затрат на производство; Все начисленные расходы, что понесла ваша компания для работы производства.
• расходов коммерции и управления; Тут все, наччиная с аренды, заканчивая расходами на программные продукты и обслуживание.
• заработной платы; При чем не выплаченной, а начисленной. Это очень важно, так как суммы будут сильно отличаться.
• налогов, кредитных начислений и других расходов не связанных с деятельностью компании напрямую.

Экономическое положение конкретного предприятия будет более ясной при условии детализации учета затрат.

Доходом считаются все поступления, записанные в активы предприятия. В эту строку можно отнести доход от продаж, услуг, аренды и выручка, не связанная непосредственно со сбытом главного продукта (компенсации, проценты по кредитам). Источники доходов у каждой фирмы разные, поэтому расчет прибыли может дополняться другими позициями или сокращаться.

Прибыль – это положительная разница между суммарными доходами и затратами. Определить прибыль можно отняв от доходов затраты. Если по итогу этой манипуляции получается число с минусом вначале, то компания терпит убытки. Это должно послужить сигналом для руководства о принятии кардинальных изменений.

Прибыль является основой для финансирования организации. Для нормальной деятельности фирмы необходимо увеличивать и сохранять текущие активы. Операция по планированию прибыли помогает в кратчайшие сроки вернуть вложенные в производство финансы и максимальную выгоду при минимальных вложениях (не теряя качество).

Существует два вида планирования прибыли – метод прямого счета и аналитический метод. Первый вариант используется на маленьких предприятиях, где отпускная цена известна, а себестоимость определяется через составление плановой калькуляции по каждому продукту. Аналитический метод подходит среднему и крупному бизнесу. В этом случае прибыль планируется не по каждому отдельному продукту, а по всей компании.

Форма отчета разрабатывается для каждой компании индивидуально. Главное, чтобы отчет отображал порядок и суть расчета финансового результата, который планируется на бюджетный период. Если есть сомнения насчет правильного составления отчетности, лучше обратиться к квалифицированным специалистам, имеющим опыт в формировании БДР.

На вопрос “что такое БДДС?” можно ответить, что это бюджет движения денежных средств, который отражает затраты, доходы в финансовых отчетах. План движения денежных средств состоит из пяти основных этапов: определение остатка финансов, вычисление доходов и затрат, составление чистого денежного потока, коррекция и утверждение.

Процесс определения остатка финансов носит название “конечное сальдо”. Чтобы его вычислить, нужно сложить начальное сальдо и обороты за период.

Основой для калькуляции доходов являются бюджеты продаж и поступления от процентов, дивидендов, инвестиций. Собирать данные можно двумя способами: утверждение документов происходит в центральном финансовом отделе, а после планы денежных поступлений доходят до подразделений и наоборот.

• оплаты материалов;
• зарплаты;
• выплат процентов по займам;
• затрат на покупку оборудования;

То есть расходы основываются на фактических затратах.

Чистый денежный поток – это разность положительного и отрицательного денежных потоков за определенное время. При помощи такого показателя можно оценить стоимость объекта и определить его перспективность. Ситуацию, когда итоговое сальдо становится отрицательным, называют кассовым разрывом. Если предприятие вовремя не приняло меры по ликвидации кассового разрыва, оно может обанкротиться.

Коррекция бюджета – это заключительный этап, когда в связи с реальной экономической обстановкой необходимо внести правки в документ. После согласования БДДС с начальством происходит утверждение документации. Важно помнить, что весь процесс бюджетирования стартует с формирования БДДС. После на его основе просчитывается БДР.

Как не допустить превышения расходов бюджета над его доходами:

Бюджетный дефицит может образоваться вследствие роста расходов или долгов предприятия, сокращения дохода, неэффективности финансовой системы или из-за чрезвычайных обстоятельств. Чтобы избежать образования бюджетного дефицита, необходимо позаботиться о финансовой дисциплине. Руководители подразделений и их подчиненные должны экономно обращаться с распределением денежных средств компании. Чтобы мотивировать сотрудников рационально использовать финансы, можно в качестве поощрения выписывать им премии.

Многие компании отдают предпочтение автоматизации бюджетирования, чтобы исключить влияние человеческого фактора. Пользуясь автоматизированным управлением расчета бюджета, можно лучше контролировать и анализировать движение денежного потока, повысить платежную дисциплину и предсказывать грядущую финансовую ситуацию.

Такие системы упрощают работу большого бизнеса, разрабатывая плановый и фактический БДДС и БДР, и контролируя его выполнение. Автоматизированные системы учитывают тонкости и особенности деятельности предприятия, основываясь на реальных данных предыдущего периода. Если у вас не получается разобраться во всех тонкостях бюджетирования предприятия даже прочитав все статьи о составлении бюджета “для чайников”, лучше обратиться за помощью к специалистам в этой области.

Права на товарный знак «FINMAP» принадлежат ФОП Каунов Иван Сергеевич. Все материалы, размещенные на данном сайте, являются авторскими. Если вы хотите любым образом использовать их на своих ресурсах, вам необходимо получить письменное предварительное разрешение автора.

Операционный бюджет предприятия: дорожная карта по созданию

Операционный бюджет описывает основную деятельность компании. Смотрите, из чего он состоит, сохраняйте пошаговый алгоритм по его формированию. А также воспользуйтесь практическими рекомендациями, которые помогут отладить процесс подготовки.

В вашей компании решили внедрять бюджетирование? Прекрасно! Значит, собственники хотят не только оглядываться на полученные результаты, но и просматривать развитие компании в будущем.

Остаются лишь технические вопросы. Как сделать бюджет реалистичным и «рабочим»? Как сделать это с минимальными затратами? Ответами на эти вопросы поделимся в статье.

Скачайте и возьмите в работу:

Как правило, компания, составляющая бюджет на год, делит его на два – операционный и финансовый. В операционном отражаются все аспекты основной деятельности компании: продажи, производство, вспомогательные процессы. А финансовый состоит из прогнозов по необходимым инвестициям, притокам и оттокам денежных средств.

Операционный бюджет – это всегда бюджет доходов и расходов (см., как его составить) . За денежные потоки отвечает финансовый. Период прогнозирования по нему – не более года, а чаще и меньше, например полгода, квартал. Причина тому – отсутствие смысла планировать на отдаленное будущее то, что постоянно изменяется.

Потому что в отличие от жестко регламентированного годового бюджета, когда единожды согласованный в начале года доход или расход по статье остается неизменным в течение всего периода, не смотря на отклонение фактических по доходов/расходов от плана, данные операционного постоянно меняются.

Итак, операционный бюджет:

• отражает операционную деятельность предприятия,
• составляется на основе доходов и расходов,
• имеет срок планирования не более года,
• постоянно корректируется по фактическим данным.

Составные части операционного бюджета представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Состав операционного бюджета

Операционный бюджет состоит из бюджетов:

• продаж – это ключевой бюджет компании, с него собственно все и начинается. Он строится в количественном и в денежном измерениях;
• остатков ГП – если бизнес компании связан с производством и реализацией товаров, то без него не обойтись;
• производства – складывается из бюджетов продаж и остатков ГП. Встречаются компании, у которых этот документ первичен, так как производственные мощности не в силах пока соревноваться с возможностями рынка, и план продаж ограничен только возможностями самой компании;
• переходящих запасов – роль его схожа с бюджетом готовой продукции;
• закупок – формируется на основе бюджетов производства и переходящих запасов.
• прямых затрат труда – прямые расходы на оплату труда;
• общепроизводственных расходов – расходы на вспомогательные процессы и материалы, на организацию производства;
• коммерческих и административных расходов – расходы периода на содержание управленческого аппарата и на организацию продаж.

Первое правило – бюджет не может быть «ничей», общественный. За выполнение конкретных цифр в нем должны отвечать конкретные люди.

ЦФО – это управленческая единица внутри компании, по которой формируется бюджет.

Важно! ЦФО не обязательно должны один в один соответствовать подразделениям компании, в одном подразделении может быть несколько ЦФО и, наоборот, один ЦФО может включать несколько подразделений. Основой формирования ЦФО служит именно назначение ему собственного бюджета.

Например, если целесообразно разделить бюджет продаж на несколько – по производимым продуктам, то нужно сформировать несколько ЦФО из одного департамента продаж – по количеству групп, занимающимися продажами тех или иных продуктов.

Рисунок 2. Подразделения – ЦФО

Если важно считать трудовые затраты на производство продукции в целом, то не нужно делить ЦФО «Производство» на несколько по количеству цехов или бригад.

Рисунок 3. Подразделения – ЦФО

Важно! Каждый ЦФО должен иметь одного ответственного, обязательно руководителя бизнес-единицы. Вы должны иметь возможность спрашивать с одного и того же сотрудника результаты выполнения операционного плана.

Чтобы упростить себе построение структуры ЦФО компании, воспользуйтесь распечатанной оргструктурой . Просто разложите ее на рабочем столе и нарисуйте, какие подразделения целесообразно разделить, и как, а какие объединить. После перенесите новую структуру в программу, которую выбрали для автоматизации бюджетирования.

Важно! Рекомендуем браться за бюджетирование только с использованием подходящего программного обеспечения.

Чтобы составить или скорректировать бюджет компании на второе полугодие, нам приходится обрабатывать большой объем данных. В спешке ошибок не избежать. Читайте, как функции Excel помогут проверить бюджет и убедиться, что все показатели взаимосвязаны и соответствуют целям компании.

Под структурой мы имеем в виду, во-первых, сам набор планов, а во-вторых, статьи, из которых они будут состоять.

Взгляните еще раз на схему бюджетов в начале статьи. Теперь переложите ее на реальность своей компании. Сколько бюджетов продаж должно быть в вашей структуре? Один общий или по каждому продукту/направлению? Нужен ли вам бюджет остатков ГП и сколько? Один по одному на каждый магазин/склад/филиал? Нарисуйте структуру на бумаге или в специальной программе.

Время переходить к статьям.

При разработке необходимых статей нужно руководствоваться:

1. Накопленными фактическими данными по доходам и расходам компании.
2. Опытом передовых конкурентов и консалтинговых агентств.
3. Своим видением дальнейшего управления компанией по этим статьям.

Собрав первичные данные и поняв, какие доходы и расходы циркулируют в компании постоянно, какие требуют дополнительной расшифровки и детализации, а какие можно объединить в статью «Прочие», необходимо определиться с полным списком доходных и расходных статей операционного бюджета.

Разнесите статьи операционного бюджета по составляющим его бюджетам. Какие-то статьи будут уникальными для одного вида, а какие-то будут содержаться в нескольких.

В итоге у вас должна получиться структура с вложенными статьями затрат по каждому плану.

Каждому ЦФО необходимо назначить бюджет, за который тот будет отвечать. Бывает, что ЦФО отвечает за два и более бюджетов. Например, склад может отвечать за бюджеты остатков ГП, остатков расходных материалов, общепроизводственных расходов в рамках своего ЦФО.

Проделав все вышеприведенные шаги, вы создадите пустой шаблон из иерархически выстроенных бюджетов. Самое время его заполнять.

Существует два метода планирования.

Первый, «демократичный», предполагает планирование снизу вверх. Согласно нему ответственные за ЦФО представляют бюджеты по своему ЦФО на прогнозный период, далее финансовый отдел сводит все воедино, определяет итоговый операционный бюджет, находит несоответствия. Все несоответствия и отклонения от целевых показателей обсуждаются на общем собрании ответственных за ЦФО, в результате чего планы сглаживаются, выравниваются под целевые показатели. Далее они рассылаются ответственным по ЦФО для исполнения.

Второй, «авторитарный», предполагает планирование сверху вниз. Распространен в крупных корпорациях с широким накопленным опытом бюджетирования и не меняющимися драматично расходами, также в компаниях на стадии кризиса, когда расходы надо урезать.

При использовании этого метода планирование совершается полностью финансовым отделом за закрытыми дверьми, с несколькими вводными от топ-менеджеров. После планы согласовываются у генерального директора и в приказном порядке рассылаются ответственным по ЦФО. Подход прагматичен, занимает существенно меньше времени, чем первый, но не предполагает получение обратной связи от ЦФО, что иногда тормозит весь бизнес-процесс и препятствует развитию.

Частая проблема компаний: планирование провели, цифры согласовали, а дальше живем по-старому. В конце квартала посмотрели – бюджет не выполнен. Чтобы этого не случилось, исполнение заложенных в документ цифр нужно контролировать в режиме онлайн. И проще всего сделать это, установив в программе контроль за лимитами по статьям в момент совершения расхода (получения дохода).

Пришел акт от подрядчика или накладная от поставщика – бухгалтерия закрепляет его за ЦФО и статьей бюджета. Он увеличивает фактический расход по статье. На следующий день ЦФО подписывает новый расход по этой статье, а он проверяется на соответствие лимиту и если превышает его, должен согласовываться дополнительно.

Использование лимитов и автоматический контроль расходов по ним, с одной стороны, значительно упрощает контроль над организацией и планирование, но, с другой, – снижает скорость ежедневной работы и в некотором роде разводит бюрократию. Здесь главное использовать этот инструмент в меру и наладить процессы таким образом, чтобы плюсов для компании было больше.

Поскольку мы помним, что бюджет у нас операционный, он должен наиболее точно отражать реальное положение дел.

Допустим, в январе вопреки ожиданиям продажи не выросли, результатом стало затаривание склада готовой продукцией. Соответственно повышенные планы по производству в феврале и марте не имеют смысла, нужно скорректировать их в меньшую сторону. Если динамика сохраняется в феврале и марте, во втором квартале должны быть скорректированы расходы на обслуживание производства и на офис так чтобы бюджет все же соответствовал целевым показателям, несмотря на падение выручки.

В обратной ситуации, когда открылись новые возможности на рынке, нужно быстро нарастить производственные мощности и устаревший бюджет будет как минимум бесполезен, или даже будет сдерживать развитие компании.

Важно! Корректировку бюджета целесообразно делать раз в месяц – раз в квартал в зависимости от размеров компании и объемов корректировок. Чаще – бесполезная суета и растрата рабочего времени финансистов и топ-менеджмента. Реже – есть шанс допустить снижение эффективности работы компании из-за неактуального плана.

Шаг седьмой, но не последний. Регламентируем процессы

Для того чтобы сложный механизм бюджетирования заработал, нужно его регламентировать. Как и любой другой процесс с участием нескольких исполнителей, он должен быть описан в корпоративном документе «Бюджетная политика» (его можно скачать в начале статьи).

• исполнителей и конкретные процессы, в которых они участвуют,
• исходные данные и конечный результат по каждому процессу,
• четкие сроки по каждому заданию.

Из документа каждый участник процесса должен быстро понять, что и когда он должен сделать (например, подать прогноз бюджета до 15-го числа такого-то месяца или согласовать расход, превышающий лимит за столько-то часов, дней) и кому предоставить результат.

Оцените статью: